<p class=msgcontent align=center><a href="http://s1225.photobucket.com/albums/ee394/kuo88/?action=view&current=77_faith0515.gif" target=_blank><img alt="""Photobucket""" src="http://i1225.photobucket.com/albums/ee394/kuo88/77_faith0515.gif" border=0 /></a></p>
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<div align=center><span style="FONT-SIZE: 13.5pt; COLOR: rgb(213,200,254); FONT-FAMILY: 標楷體"><font color=#438059>音畫 - 清風分享</font>
<p align=center><br><br><span style="FONT-SIZE: 14pt; FONT-FAMILY: 標楷體"></span><font color=#80ffff><font color=#e2f1f4><font color=#bfffdf>古人造字很有意思,<br>匠與將(四聲)讀音相同,也都指有才之人。<br></font><font color=#80ffc0>但匠字被現代人詮釋的帶點貶意,<br>說人匠氣,好像就 俗了點,缺乏那點靈性,<br>誰也不願意被人說成「匠」,<br></font><font color=#40ffa0>但其實這裡頭有很大誤解。<br><br></font><font color=#00ff80>匠本指木工,亦泛指工匠,<br>後來指在某方面造詣高深的人(如:匠心獨具)。<br>另方面則衍生「治理」和「教 導」的含意。<br></font><font color=#40ffa0>從現代管理的角度看,<br>「匠」便是能夠持續改進,磨練技術,<br>將自己的工作場域流程管理到順暢,<br>並且能夠有系統的將知識複製下去的人。<br><br></font><font color=#ffffff><font color=#80ffc0>再來看「將」字,通「帥」字,<br>功能是「主、率、統、領」四塊領域,<br></font></font><font color=#bfffdf>亦即「主管」的概念,強調帶人與領導的功能。<br><br></font><br><font color=#00bf60>ღღ..經營者須能辨別將與匠..ღღ<br><br></font><font color=#e6ebd5>在現代企業中,<br>無論匠才還是將才,都不可或缺,<br>無匠者,易務虛;無將者,易僵化,<br>都是企業的死穴。<br></font><font color=#e2f1f4>問題在於,經營者怎麼判別兩種人才,<br>放對位置加以重用;<br>個人也須了解,<br>當自己扮演的角色不同時,<br>如何重新定位並加以發展。<br><br></font><font color=#bfffdf>在過去的企業運作中,<br>「主管」可能與階級、權力、經驗、資歷畫上等號,<br>也可能是一種獎勵忠誠員工的報酬制度,<br>因此很多擔任管理職的人,<br>卻不做「主率統領」的工作。<br><br></font><font color=#80ffc0>但在如今「知識工作者」的時代,<br>管理大師彼得.杜拉克認為,<br>每個知識工作者都應該被當做「主管」對待。<br></font><font color=#40ffa0>「將才」是一種特殊角色,<br>將才的要求、思維和「匠」完全不同,<br>這也是為什麼「主管訓」、「接班人訓」在不景氣時代,<br>依然是有企圖心的企業忍痛也要投資的刀口。<br><br></font><font color=#00ff80>企業經營越來越挑戰,<br>利潤越來越低、人力越來越精簡,<br>工作則越來越繁複,人才越來越重要,<br>應驗了杜拉克的預言「21世紀是知識工作者的時代」。<br><br></font><font color=#40ffa0>但我們不禁要問,<br>台灣教育普及,高學歷的人這麼多,<br>為什麼卻在21世紀有競爭力衰退的不安感?<br>為什麼企業總是抱怨將才難尋?<br><br></font><font color=#80ffc0>因為知識工作者與學歷高低沒有太直接關係,<br>檢驗他們績效的,往往<br>是效能(做對了什麼事)而非效率(把事做的多好)。<br>由此來看,<br>匠與將的差別,在杜拉克心中昭然若揭。<br><br></font><font color=#bfffdf>如果你有心成為一個將才,那麼該如何培養效能?<br></font><font color=#ddebe2>杜拉克觀察被稱為高效能的人士,<br>無論脾氣和能力或是所做事情和方法都南轅北轍。<br>他們唯一共通點是有一套慣性作法,<br>換句話說,效能是一種「習慣」,<br>而且是適合自己特性的好習慣。<br></font><font color=#bfffdf>那麼這樣的習慣如何培養?<br></font><font color=#80ffc0>杜拉克所給的標準更高了:<br>必須經常自我檢討,並且具備很強覺察能力。<br><br></font><br><font color=#00bf60>ღღ..What/Why決定格局..ღღ<br><br></font><font color=#00ff80>一個有覺察力的思考者,或是「將才」,<br>他思考的焦點是「why happened」<br>而非「what happened」。<br><br></font><font color=#40ffa0>例如,如果辦公室冷氣機不夠冷,你會如何處理?<br></font><font color=#80ffc0>我們通常會檢查冷氣機的溫控器溫度設定是否不夠低?<br>或是壓縮機是否出問題?濾網有沒有清潔等,<br>這個思考過程中,<br>我們背後的「假設」其實是冷氣機有問題,<br></font><font color=#bfffdf>也就是冷氣機到底what happened了,<br>只要知道問題在哪,就可以解決。<br><br></font><font color=#00ff80>但「將才」的思考法,<br>是問為什麼冷氣會不冷? Why happened?<br></font><font color=#40ffa0>可能整個環境中還有其他因素造成這個結果:<br>例如檢視室內門窗關了沒?<br>室內空間是否太大,超過冷氣機負荷?<br>或是房屋坐向不佳,易吸熱、難排熱?<br>搞不好認為冷氣機不冷的人剛從北極回來,<br>所以什麼溫度都嫌熱…,<br></font><font color=#80ffc0>換句話說,我們的假設可能是非常全面的,<br>不會只將思考焦點放在冷氣機,<br>參與的每一個人、事、物都在其中起著一定貢獻。<br><br></font><font color=#bfffdf>對匠才來說,幾乎所有情境都在控制中,<br>他的經驗和專業可以處理所有問題,<br>只要知道what happened就可以有效率解決,<br>在簡單且少變化的事情上,這樣的能力值得肯定。<br><br></font><font color=#80ffc0>一旦從「匠」走入「將」,擔負的責任就不同了:<br>他面對的情況或許從來沒有前例可循,<br>但必須做出正確決定。<br></font><font color=#40ffa0>此時對why的探索,就是身為管理者必備的思考習慣。<br><br></font><font color=#bfffdf>我有一台機車,電瓶用沒兩下就沒電,<br>換了3間機車行都說是電池的問題,<br>將電池換掉卻還是反覆發生問題,<br>最後一家車行發覺,<br>原來當初買車時自行安裝的警報器是造成漏電的元兇,<br>這家機車行的工人改變了他的假設:<br>「問題不見得出在問題上」。<br><br></font><font color=#80ffc0><font color=#80ffc0>再回頭討論台灣大學生競爭力衰退的問題,<br>前提假設認為問題出在大學生身上,<br>已經具有討論空間。<br></font></font><font color=#40ffa0>或許真正關鍵問題是,<br>這裡的人們長期忽略培養自我反思與覺察能力,<br>習慣接受別人所餵的知識而從不去懷疑,<br>或去思考其他的可能性。<br><br></font><font color=#80ffc0>「匠才」經常是用自己的經驗與信念質疑他人;<br></font><font color=#bfffdf>「將才」會經常質疑自己的經驗與信念是否合於時宜。<br></font>匠才與將才之差,在於—思考習慣。 </font><br><br><font color=#b5d1d7>(作者為慎思群創力顧問公司副總經理) </font>
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http://tw.myblog.yahoo.com/bonnie-ai"><font color=#c080ff size=4>§逸荻§</font></a>
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